近年来，很多房地产企业都在努力尝试发育自己的“生活服务”板块。经过了智慧社区概念的如火如荼，经过了一轮一轮烧钱的尝试。有部分企业似乎已经找到了成功的路径，但大多数企业还有些迷茫。生活服务应该做什么、谁来做、怎么做。

观点1：要构建一个“入口-数据-服务”的商业模式架构，完成“连接-数据-赋能”的战略举措。

举例，很多人都想做社区金融，但是没有用户的流量、信任和社区大数据，就很难介入这个领域。因此，房地产企业必须去做一些入口级的业务，来聚流量、抓数据、获信任，才有可能介入高附加值的服务。

观点2：跨界融合时代的方法论，是要抓住属于自己的最有价值的业务，其他业务应该交给合作伙伴去做。

举例，个性化住宅、教育、健康、社区金融等等，都是属于最有价值的业务，房地产企业也可能抓到手里。这些要亲自去抓。但是社区零售、家政、洗车等入口级业务，一定要布局、要做，但是都要交给合作伙伴去做。开社区便利店，房地产企业很难胜过夫妻店的运营效率，也没有必要去和夫妻店争夺生意。但因为这是入口业务，所以应该和他们合作。

观点3：企业要进行创新，本质不是要经营创新业务，而是要经营创新人才。

上面提到最有价值的业务，房地产企业要自己做，要亲自抓。并不代表企业本身要冲锋陷阵自己上。隔行如隔山，要尊重这些行业和行业内的人才。具体到应该由内部高管牵头孵化，还是引入创新人才?应该怎么来刺激创新人才的加入并保障其发挥作用?是否需要对企业进行平台化改造，或者单独为新业务设置独立的运行机制?这些是经营创新业务的头等大事——经营创新人才，而不是自己忙于研究这些跨界的业务具体如何开展。和君咨询特别推崇的3G资本，就是长期投资经营所谓的PSD人才，即贫穷心态(Poor)、聪明(Smart)、有奋斗的激情(Desire)的年轻人。非常值得房地产企业借鉴。

观点4：“后产品主义时代”，要从产业思维的视角，去寻求突破口。

房地产企业要跨界进入一个传统的生活服务领域，哪怕就是家政这个行业。首先也要以产业视角，去关注整个产业链，关注产业链里面的逻辑关系和业务细节。如果不能理解产业实际需求，不能与产业共同成长，不能和这个产业形成利益共生，则连接就是打扰，赋能就是捣乱。

观点5：管理赋能、产品赋能，应该成为我们的杀手锏。

房地产企业要依赖创新人才去经营创新业务，但这并不代表放手不管。小米生态链体系下企业的成功率极高。小米投资，但是坚持占小股。秉承“帮忙、不添乱”的原则。他们合作的动作是：给自己的生态链企业，输出一整套做产品的方法论体系，给这些企业赋能。包括用户需求发展趋势洞察、精确地定义产品、寻求设计的最优解、对产品品质的极致追求。事情最终还是生态链企业自己去做、去解决，不会越权指挥。小米团队要求生态链企业的产品，必须高品质、高性价比，一项不达标，坚决不允许推向市场。这是小米真正介入的管理环节，也是至关重要的环节。

一些房地产企业的基因天然带着对产品的极致追求、对用户需求的深刻洞察。房地产企业只有把这种能力，对用户的这种理解，赋予到自己的生态链企业，才能真正帮助这些生态链企业茁壮成长。