高利润时代已经成为过去式。

前段时间，北京集中拍地，大部分地块上限空间锁定，参与的房企各怀心思，有人要抗压拿地，有人被迫放弃追逐，也有人只是吃瓜观望……

“一着不慎，满盘皆输”。土地溢价状态不可持续，项目利润承压，有风险，毫不留神就会亏本。

要生存，要利润，那么从大运营管理视角考虑，可以做哪些工作呢，更好的创造持久的利润空间?打赢利润保卫战?

从项目全周期要点、全维度因素、管理机制三个方面来简要谈谈。

一、项目全周期要点

运营拉通，大运营视角监控缺位死角，打破部门壁垒，减少本位主义，不符合项目整体利益的决策发生。

1)投资

常见误区：

为了通过集团投委会的审批，测算往高了做或者是不可能实现的财务模型，给后面运营留下大坑

收并购项目对或有负责、合作模式、风险规模、政商环境尽调不实

没有摸透土地本体的风险，如不良地质、污水土壤、不明埋藏物、水土保护区以及大市政的缺陷等，带来成本大幅增加，影响利润指标的实现

投资部唱独角戏，投资和开发脱节

这些风险会带来成本大幅增加、影响利润指标的实现，也会直接造成项目趴窝操盘人员每天处于“填坑”状态。

“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰，带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。”

“投融管一体化”调投前和投后打通，并针对投资全过程中几个关键节点进行投资收益比对，不能项目结束时的实际收益与拿地方案版的目标收益差距太大，拿地时本就已经不太乐观的利润率指标，结果实际2、3年后结算后利润率基本一大半都没有达成的情况经常出现。投前与投后的脱节，一方面是项目操盘的复杂性和多，也体现了房企管理的粗放性。

运营总要管好利润，最好要在投资段就介入。如避免投拓人员为了拿地，把预估价格定得很高，拿完地后一算，利润就全掉了。所以拿地测算运营要参加，多条线集中决策，审视是否有对地块掌握不全面的地方，对于售价、流速、强排方案、成本、运营计划、融资方案、税率等影响利润的关键要素要尽可能贴近实际。最大程度保证每一个决策的准确，把大多数风险消灭在前期。

拿完地之后就进入利润管理，拿地版的和首次定位会、启动会都要做对比分析，当时什么思路，需要什么产品，后续怎么弄。

2)设计与报批

常见误区：

产品决策会随意开，极其重要的会决定了产品70%的价值和效果，侧重于拉通营销、成本招采、工程、运营、财务各专业端口的交圈决策

力排万难拉高排低，结果货值升高，利润降低

更高的产品配置却带不来溢价

费了九牛二虎之力，提升产品售价，结果利润降低

立项分期、规划许可证分期，方便了开发和日常管理，结果导致利润大幅度降低;一个产品面积段选择，虽然让产品成了量价齐升的爆款，但是利润降低

为创收比如增加可售面积、增加货值、减少公共设施占地面积、减少地下面积、利用设计降低园林成本方面，设计往往应付了事

为了做好产品，不顾时间反复更改

设计对于利润的影响程度很明显。方案设计全过程，测算要无缝动态跟进，财务都要给出明确指导意见，运营做出评判意见，支持方案决策，避免上述这些费力不讨好现象发生，否则就是乱运营。如对于增值率20%左右的项目(非常普遍)，是普宅还是非普，对土增对项目利润将产生极大的影响。

在目前行业竞争加剧的市场环境下，需要通过产品系标准化、升级产品品质等途径，以产品力打造提升产品溢价，产品太超前有风险，领先竞品一步，保持竞争优势。

但升级产品品质其能否带来售价/销量的提升源于是否为目标客户创造了真实价值，目标客户又是否有能力支付这种价值。没有哪种装标与产品一定能带来产品溢价，成功的经验不一定能够复制。

如可能：

高端客户购买力强、价格敏感性弱;我只要我喜欢的东西、不要跟我谈价格。

刚需客户购买力弱，价格敏感型高;我知道你给我的东西很好，但是我买不起，即使钱够用我也不想花在这儿。

出现：

产品增配-价格要求更高-更卖不动-死得更惨

追求利润和快速周转不矛盾，什么时候追求效率都不为过，效率的背后是减少资金占用成本，更好的现金流，更低的财务费用。对于设计与报批阶段，可以有所侧重，如定位至方案批复阶段时间相对充裕些，精准定位、充分设计，方案批复到预售阶段侧重效率提升。

很多项目，开始算利润挺好，不着急慢慢筹划，结果最后一算，财务费用吞噬了大部分利润，所以，尽量避免决策的反复。

3)建设与销售

常见误区：

每次光卖好卖的产品，项目的利润全是留下的车位、仓储、商业、较差楼栋户型库存。

开定价会，只有去化目标，不知道每批次产品的销售毛利率和利润，屁股只坐在销售额的位置上。

非关键线路抢工，造成大量抢工费用产生

对客户各种往好的忽悠，卖完了就啥也不管，敷衍管理施工，给交付留下大坑，留下利润窟窿

大运营盯效益，效益反推货值和计划管理，什么时候多出货还是少出货。追求去化率，更要追求有利润的销售。

对销售利润的考核要高于会计利润，因为会计利润具有滞后性，反映不出当期经营成果，不能体现当期贡献。目前大多数是根据销售额或者回款额发放佣金，利润导向强调有利润的销售，根据实现的价格，对于的利润率，予以发放佣金。

抢工无效货值，不是重点销售区域或者重点销售业态的货值，虽然达到销售条件，但无法进行推售，会造成成本浪费。

监控库存结构，难卖的产品越到后面越难卖，不要有幻想，早点想办法一并清掉。

任何时候，都不能以牺牲产品的质量来换取暂时的利益，若项目存在严重的质量问题，一方面，重复施工导致企业无效工程量增加，造成人工、材料成本的浪费;另一方面，工期延长会占用大量资金，增加利息费用支出。再者，质量背后代表的是大众口碑和品牌形象，随意在质量上打折扣不仅仅影响产品溢价，对今后的发展产生负面影响。

4)交付

甩锅式应付交付，最后亏的是口碑，影响长期利润。没有一个完美的交付和符合预期的清算，利润都是飘在空气中。拿地时利润率本就不高，如果交付时却又遭遇“失控”，最后拿地目标利润率完成率不到50%…

二、全维度要求

通常来说，影响利润的包括货值、成本、费用和税，每次都要从这四个进行分析，影响程度各不相同。

1)货值

常见误区

定价只是营销负责管理的事，没有利润测算，公司管理层最后拍脑袋定下价格就行

开盘价格策略失误价格不小心定高了，超过了客户心理承受价格，未能达到要求的回款计划要求，容易导致开盘失败;价格定低了，就算实现了开盘即清盘的好局面，却没有实现利润最大化。由于定价不合理，很容易给竞争对手做了天然杠杆，一开盘，竞品反而卖得更好了

被动式的调整价格，流速不够，不好卖了，竞品有动作了，才申请调整价格

产品间的差价、折扣与分期设置不合理，比如有些项目，内部各个户型之间价差不合理，一部分户型卖不动，卖得快的户型又没有充分的溢价

认为涨价就是好，产品价格提高而毛利率下降、净利润降低，没有规避无效定价区间

恰当定价是实现利润增长的最为快捷、最为有效的方法，恰当定价促使利润增加超过销量的增加，而不恰当定价的结果是利润的加速减少。

如高利润项目因土地增值税超额累进增收，价格上涨对利润的贡献是却是边际递减，但因为涨价可能影响到了去化速度，增加了资金成本，利润反而减少。

定价与调价是货值管理的关键，影响货值的三大因素：时间、面积、价格，这三个变量因素一直在变，所以货值管理也是一个动态管理过程，三维立体，变化极快。更好的定调价也是优化产品结构的手段，精益定价要定价策略更精准有效，实现货值提升，每平米售价是否可以增加，以及对权益创造净利的金额影响。

2)成本

常见误区

处处控制成本，节省的就是最好的，一个成本优化，可能节约了200万，但财务成本可能增加了3000万。

只关注建面单方成本是多少，不关注可售建面单方成本是多少，这才是实实在在能卖出来的。

不可售产品的成本往往会均摊到可售面积中，成本和财务未就此交圈，导致很多不可扣除成本(如红线外成本、无票成本)等未被剔除

惯性下项目全员成本意识淡薄，投资、策划、设计、工程不关心成本，仅靠后期成本把控，效果不佳。

资金计划无法科学精细编制，导致实际执行与计划差异较大，导致资金闲置，但是资金是有成本的

地价高企、售价限制，售价与楼面价间的空间有限，成本要创造价值。

清晰成本变动与利润的敏感性，客户对产品配置的敏感级，每平多两百的园林能否提高10%的去化率，降低10%客户交付维权的可能性?

在定位和设计阶段基于收益与营销、设计、财务同步进行高效协同，这对成本数据库成熟度要求很高，减少无效成本。如果预期客户对价格敏感度较高，那我们不妨提升产品品质，适度增加成本，打造品牌效应，而成本增加目的也是为了降低增值率而享受普通住宅免税政策，进而提升净利润，既提升了产品品质又增加了利润。

不追求最低成本，只追求合理有竞争力的成本。站在营销定位、项目设计等多角度的项目管理整体上的统筹规划，区分什么是结构性成本，什么是敏感性成本，什么是功能性成本。

形成固定的动态成本清查机制，集团可以每半年清查一次，区域公司每个季度，项目公司每个月清查一次上报，应包含已发生成本+变更+待发生成本。

3)费用

常见误区：

只单纯的进行费用控制，不注意结果对收益的影响

只着眼于总金额，但对组成金额的内容和结构缺乏细节上的琢磨

只在去化不好的项目里抠营销费，而不在去化较好项目节约营销费

市场上行期，增加费用，用更多的金钱与人力资本投入带来更多项目的开发以及更快的周转。而市场下行期供过于求，减费用、去冗员各家房企开始关注的内部问题，也是最容易想到的提升利润的方式。但费用的降低是否真实带来利润的提升?

期间费用率的控制不仅仅是单纯费用支出的节约控制，更多的是掌握现金流，准确判断如何将省下来的钱用到该用的地方，实现利润的最大化。

三费是利润杀手，影响更直接，精细度是费用管理的关键词，众多的费用项按重要程度分不同等级，将它们用时间提前预测，精确到季度和月度。任何一个费用指标出现问题，都可以直接在分析报表上追踪到问题根源，找到负责人，及时出解决方案。如总体营销费控制，并对代理佣金、自销及管理费、物业费、推广活动费分项逐个拆解，进行费用合理性及效果评估，提升事项及金额合理性，每个审批都要能检索到。

房企持续进行组织变革，提升管理效率，提升效能，减少汇报层级、缩短决策链条，也是为了降低管理费用，进一步提升利润水平，可以用元均利润指标衡量水平，即每一块钱管理费用能创造多少利润。城市深耕是三费控制的有效手段，加大项目团队的管理半径，人均效能资源的充分利用，让盈利可见度更高。

但降费用只是抓手，而非目的，真实的目的是提升公司的盈利水平，因此评判费用是否降低的标准也不应该简单看管理费用总额是否降低，而是应该看降费用的各类举措是否真实增加了公司的当期盈利水平且不损害长期利益。

4)税金

比较常见误区，财务对业务决策介入不深，关起门来做税筹，方案汇报完后就放进文件夹，等着下次需要的时候修改修改再汇报。

税筹的性价比贼高，项目从头到尾提前规划并落实，土增税、增值税、所得税，在拿地阶段、开发建设阶段、销售阶段、竣工交付阶段要做什么，否则一不留神，损失可能就是一个小目标。如费半天劲成本节约了2000万，但是节约的成本可能直接就被土增税跳点的原因吃掉了。

在投前、定位会等阶段，财务人员就应该提前介入，对于产品类型、定价、开发节奏等从财务视角给出建议，如售价提高会导致土增税增加，重点关注增值税、所得税、土增税三大税种，如以土增税为管理抓手，制定全年各项目土增税率提升目标，并明确目标达成路径及关键事件。

好的税务筹划，深入并深度参与业务，要让项目负责人，要关键业务人提前参与进来，知道它的意义，一起感受价值与乐趣。税筹方案应在项目指标决策会上做好专业交底，各部门达成一致签字后纳入绩效考核。

三、轨道管控机制

1)利润提升小组

成立利润提升小组，组织定期利润提升专题会，设计、工程、成本、招采、报建、营销、财务必须都要参加，主题是增收节支、开源节流。

运营通报整体利润情况，设计主导优化产品配置，工程主导工程策划，成本主导责任成本，财务主导税务筹划，报建主导政策突破，营销主导产品溢价，通报本月各项目下各产品的成交均价，并说明该价格的客户接受能力，及价格提升空间。

如运营的整体报告，可以有：

利润目标完成情况、毛利排名、利润构成分析

货量最大化、支出最小化

管控收入(货量及均价管控)

管控成本、费用及税金管理指标

盈利预测表，盈利趋势

销售额大而毛利率明显低的项目、产品一览表

首开项目毛利率情况，以及原因分析，售价还是成本问题，还是过程中新政策限制问题

...

2)设置预警机制

利润都跑哪去了?谁动了我的奶酪?

为了做三年盈利规划首先做现有项目的铺排，并基于销售利润的蓄水池，对结转利润进行规划与筹划。

至少以季度为单位，进行动态全景模型回归，分析已完成情况与目标对比，对未来情况进行预测，重点要对未售产品的售价波动、动态成本的变化、进度的变化进行影响预估。同时需要在每个停止点上，把利润同步刷实，每个节点要做个预判，辅助经营决策。

包括但不限如下情况：

》研发与设计相关：方案调整;配置标准调整;重大设计变更等

》工程相关：施工进度节点调整等

》营销相关：销售价格制定与调整;销售回款控制要求;开盘时间、竣工交付时间的调整等

》成本相关：目标成本及合约规划的调整等

》财务相关：项目资金计划;项目融资计划;项目税收策划等

项目一旦实际执行情况与计划目标的偏差达到既定数值，就要触发预警。如出现利润缺口，或重大利润影响事项，需提前制定备手预案，并对关键事项进行实时跟踪与汇报。如利润空间较大，为了更好的保回款，以价换量也要做好心中有数。

3)利润考核

利润为重，现金为王，强调从上到下的执行力，运营制定利润提升奖惩方案，必须有奖有罚。

对于投前投后关键经营指标，如净利润、净利润率、目标成本、开发周期、现金流回正周期、IRR等指标进行动态追踪，明确指标偏差奖惩口径，进行年度奖惩。阶段性有偏差的，需向总部进行投后汇报检讨，严重的相关责任人一年内不得晋升加薪等。

通报和督办也是两个过程手段，总部层面，毛利率低于预警值的通报，创造利润高于目标值得及时奖励，鼓励更多的价值创造。

包括投资的很多奖金分配到关键节点上，一些利润承诺到相关的节点进行分解，在各大节点上实现。

4)作战单元能力

从作战单元上，培养更多的经营性项目总，以利润视角统筹项目管理决策。

这样，通过平台懂经营的运营和会算大帐、会打战的项目总，能够将总部的意志更好的落到实处。

向管理要红利，需要持续的精细化运营管理，目的是使从投决会到定位会再到启动会到交付，各阶段的利润指标要不断趋好，风险不断驱小，助力公司利润额持续稳定增长。

来源：地产运营研习社，本文已获得授权，对原作者表示感谢!